Теория малых дел Леонида Игната

Журнал «Карьера», 16.01.2010

Леонид Игнат по образованию дипломат. После окончания МГИМО поработал почти год по специальности — в Совете по торгово-экономическому сотрудничеству СНГ и США. Однако последние 15 лет Леонид не устанавливает дипломатических отношений между странами, а помогает найти общий язык бизнесу и потребителю… Он выводил на российский рынок известные международные бренды, продвигал услуги крупнейших западных корпораций, а с 2006 года возглавляет Дирекцию по информационной политике и связям с общественностью Альфа-Банка. О том, как он стал «пиарщиком», добился успеха на этом поприще, и чем сейчас занимается в крупнейшем частном банке России, Леонид Игнат рассказал шеф-редактору «Карьеры».

— Леонид, расскажите, как вы пришли в профессию?

— Впервые слово «пиар» я услышал от своего однокурсника, Сергея Маслова (ныне — совладельца агентства «Маслов, Сокур и партнёры»), когда встретившись с ним уже после окончания института случайно на улице, спросил у него, чем он занимается. «Я в пиаре» — многозначительно ответил Сергей. Второй раз — от легендарного Брюса МакДоналда, который образовал в 1989-м году первое в СССР рекламное агентство — BBDO. Мы познакомились с ним на одном из мероприятий Американской торговой палаты… «Леонид, ты знаешь, что такое пиар?», — спросил меня Брюс. — «Один раз уже слышал», — отвечаю. Вдруг он неожиданно говорит: «Приходи, мы тебя научим». Так я и попал в BBDO, в профессию, не имея — на тот момент — никаких представлений о том, что такое пиар. Рынок PR в России тогда только зарождался, и нашими первыми клиентам были Американская торговая палата, фармацевтическая компания Pharmacia&Up John, производители чая «Пиквик» и водки «Абсолют». Мы тогда мало что знали. Переводных учебников по PR еще не было, да и не очень они были применимы в России начала 90-х годов. У нас совершенно другой менталитет, и поэтому все достигалось с опытом. Никто не представлял всей сложности задач. Просто брали и делали. И, заметьте, очень успешно. Это было интересное время, которое создавало нынешние правила игры. А тогда — люксовые бренды учили нас азам продвижения продукции, а мы учили их — как работать на российском рынке. Ведь для западных компаний наша страна была практически terra incognito.

Это сейчас рынок PR и рекламы стал цивилизованным, структурированным и профессиональным — с медиапланами, брендбуками, кейсами и т.д. Но все равно, встречаясь сейчас, мы — те, кто стоял у истоков — с какой-то особой теплотой вспоминаем период зарождения рынка. Никто не думал тогда о каких-то бонусах, о выходных, об отпусках — все работали на износ. Было много драйва, свободы и неограниченных возможностей.

Потом было свое агентство — «АБ Имидж», которое мы открыли с партнером Андреем Боголюбовым. Специализировались на сфере потребительского и финансового пиара. Работали с такими известными брендами как Absolut Vodka, Chivas Regal, Martell и компания «Ренессанс-Капитал», возглавляемая тогда Борисом Йорданом. Со многими мы сотрудничали годами. Знаете, сейчас мало случаев, когда бренд лоялен агентству в течение нескольких лет. А мы работали, например, с «Сиграм» семь лет!

Последним моим агентским бизнесом стало «Видео Интернешнл» эпохи Максима Бойко, который предпринял очередную попытку диверсифицировать бизнес — создать PR-агентство. Собственно говоря, в «ВИ» я занимался привлечением новых клиентов. Это был достаточно короткий период в моей жизни, но очень творческий, потому что в мои задачи входило создание планов продвижения для самых разных компаний.

А осенью 2000 года мне позвонил председатель правления «Ренессанс Капитал» Стивен Дженнингс. Честно говоря, поначалу я подумал, что он просто хочет стать одним из наших клиентов, так сказать — по старой памяти. Но банкиры, как известно, умеют делать и личные предложения, от которых сложно отказаться. Так я оказался в «Ренессансе». Думаю, что на тот момент я был самым высокооплачиваемым PR-специалистом в стране.

— А через шесть лет Альфа-Банк предложил еще больше?

— Я считаю «Ренессанс» одним из самых успешных проектов в своей жизни, потому что мне действительно удалось создать репутацию большой группы. И в такие моменты, ты всегда думаешь: «А что дальше»? Понимаете, приходя в «Ренессанс-Капитал», получается, что я сменил на посту Юрия Кобаладзе, возглавлявшего PR и GR направления. Юрий Георгиевич потом больше сконцентрировался на GR-направлении, а мне достались PR и маркетинг. Вот и в Альфа-Банке передо мной была поставлены не менее интересные задача: сменить легенду российского пиара — Александра Гафина, и создать систему информационной политики банка. На этапе собеседований с акционерами и руководством меня так и спрашивали: «Легко ли создать систему»?

— И что же вы ответили?

— В том-то и дело, что систему создать очень просто. А вот сохранять ее в течение длительного периода времени — это крайне непростая задача. Нельзя сказать, что в банке не было системы. Она была, но мы ее расширили, начали активно работать со средствами массовой информации, внесли изменения в благотворительные программы, перестроили внутрикорпоративные коммуникации.

— А как конкретно изменилась информационная политика банка?

— Мы начали продвигать банковских аналитиков в прессу, стали ежегодно проводить всероссийскую конференцию для центральной и региональной прессы, интернет-конференции для СМИ. Помимо этого, каждый год в декабре председатель правления ездит в Санкт-Петербург и общается с петербургскими журналистами. У нас, наконец, появилась боевая пресс-служба, введено дежурство с восьми утра до восьми вечера. На сайте начали появляться пресс-релизы не о концертах, а о текущих банковских делах. Резюмируя — мы сделали систему ближе к банку, к интересам и потребностям бизнеса. С одной стороны — это может показаться мелочью, вроде бы ничего такого и не сделано. Да только ничего такого делать и не надо! Надо просто каждый день работать. Не надо ничего изобретать, надо просто хорошо продумать систему и методично с ней работать и все! Безусловно, важен и креатив, но на него в работе пиарщика должно отводиться не больше 20%. Остальные 80% — должны быть посвящены ежедневному труду по поддержанию системы. И по мнению руководства мы с этой задачей успешно справляемся. Смотрите, Альфа-Банк теперь — первый российский банк, среди частных — уж точно, по цитированию как в стране, так и за рубежом. Три года подряд журнал Euro Money признает нас лучшим банком в России. Но пиарщику ни в коем случае нельзя самоуспокаиваться. Нельзя думать, что я это сделал, и это хорошо и навсегда. Нет, ничто не вечно. Жизнь вокруг нас постоянно изменяется. И если систему не адаптировать к меняющейся реальности, она в одночасье может рухнуть.

— Новая рекламная кампания Альфа-Банка, стартовавшая в конце 2009 года — это тоже часть изменений системы?

— Я считаю, что лозунг рекламной кампании — «Честным быть выгодно» — выбран нами очень правильно. Это не просто рекламный слоган, это последовательная политика банка. Под честными отношениями Альфа-банк понимает прежде всего такие установки в своей работе, как: прозрачность условий работы с клиентами, партнерами и государством; неукоснительное выполнение взятых на себя обязательств; защиту интересов клиентов, доверивших банку свои средства, и последовательность в своих действиях. Посудите сами: «Да, у нас не самые высокие проценты по депозитам», — заявляется в нашей рекламе и объясняется почему: «Потому что мы не рискуем вашими деньгами». Да, есть банки, которые декларируют сейчас доходноть в 22-24% годовых. С этим, кстати, борется Центробанк. Потому что это очень рискованные деньги. Чтобы их вернуть потом клиенту, да и самому заработать, банку нужно разместить эти деньги уже минимум под 30%. А в текущей экономической ситуации это нереально! Или другой пример. Мы честно говорим: «Да, у нас есть платные услуги, но это потому, что ваше время еще дороже». Множество различных дополнительных услуг, которых просто нет у банков-конкурентов, действительно предлагается нашим клиентам за небольшие деньги — будь то возможность выпустить пластиковую карточку с фотографией своей семьи, возможность включить в свой пакет услуг несколько счетов в разных валютах и свободно перемещать деньги между ними или выпустить виртуальную карту для безопасных интернет-платежей… Перечислять можно еще долго! Дальше человек волен сам выбирать, на чем экономить — на деньгах или на своем времени.

— Знаю, что помимо формирования внешней репутации и имиджа банка в вашу задачу также входит и построение внутренней системы коммуникаций…

— Для нас это практически равнозначные понятия. Моя задача, чтобы альфабанковские ценности разделяли все — и клиенты и сотрудники. У нас даже внутрикорпоративный журнал разделен на рубрики по корпоративным ценностям. Мы стараемся пропагандировать индивидуальный результат. Если мы пишем о карьере в банке, мы пишем не о достижениях председателя правления, которые и так все знают, а рассказываем, например, о карьере девушки, которая пришла к нам три года назад на должность простой операционистки, а сейчас она возглавляет одно из крупных московских отделений банка.

Внутренней коммуникации в банке также уделяется колоссальное внимание на уровне высшего руководства, председателя правления, топ-менеджмента, акционеров, все они активно вовлечены в эту работу. Буквально недавно прошло традиционное для банка чествование людей, которые трудятся у нас на протяжении 10-15 лет, так вот все они получали награды и памятные дипломы от главы Альфа-Групп Михаила Маратовича Фридмана.

То же самое — ежемесячное обращения председателя правления к сотрудникам, содержащие анализ макроэкономической ситуации в стране. В разгар кризиса они были даже еженедельными. Знаете, как это помогает людям в нервной ситуации… Из 13000 сотрудников банка около 12000 человек читают эти обращения сразу же — в день его выхода. Что я еще делаю? Да ничего грандиозного! Раз в месяц собираю фокус-группу. Сам! Приглашаю рядовых сотрудников, слушаю, общаюсь. Мне очень нужна обратная связь. Я без этого не могу.

— О чем чаще всего говорите с «народом»?

— Мы затрагиваем самые разные темы. От насущных вопросов «Как они ощущают кризис? Коснулся ли он их лично, их семей, знакомых?» до вопросов «Какая музыка им интересна?» и обсуждения повседневных рабочих моментов. Например, до кризиса сотрудники высказали мне свои весьма разумные предложения по улучшению системы мотивации, а именно, снятие ограничения на максимальную премию. Мы довели эту мысль до руководства, и это решение было принято.

Сотрудники очень охотно ходят на эти фокус-группы, потому что понимают — это приносит результат. Кстати, в Альфа-Банке есть еще множество других способов обратной связи. Например, есть несколько адресов, на которые можно прислать с любого компьютера письмо о том, что тебя беспокоит, и это обращение будет обязательно рассмотрено.

Есть «Банк идей», куда каждый может прислать свое предложение, и если эта идея интересна и жизнеспособна, его ждет вознаграждение.

Проводятся регулярные видеоконференции топ-менеджмента банка с региональными руководителями. Ежегодно руководство банка выезжает в регионы, где встречается со всеми сотрудниками филиалов — и общается в режиме открытого диалога.

— А это правда, что подобная обратная связь стала оказывать влияние и на социальную политику Альфа-Банка?

— Во многих организациях сотрудники знают, что на уровне компании ведется какая-то благотворительность, но они не понимают, для чего это делается. Что сделали мы? Например, накануне Дня ребенка, обратились к сотрудникам банка: «Коллеги, мы знаем, что многие из вас занимаются благотворительностью на личном уровне, и нам это очень приятно. А присылайте-ка и нам свои социальные проекты, которые, вы считаете, банк должен поддержать». Затем мы поставили их на голосование по банку. Проекты, получившие максимальную поддержку сотрудников, мы профинансировали. Сейчас это стало системой.

Потом пошли еще дальше, инициировали в банке волонтерское движение. Есть пример — казалось бы, очень маленький. Возьмем школу-интернат в городе Бежецке, Тверская область, у которого не было прачечной. За счет банка мы купили стиральные машины, а наши сотрудники сами поехали, сделали ремонт в подвале и их установили. И таких случаев по стране сотни.

Мы понимаем, что не можем помочь всем, но стараемся быть очень адресными в нашей помощи. Альфа-Банк вряд ли поддержит благотворительный бал или аукцион, мы скорее найдем через наших же сотрудников, конкретных людей или организацию, которым что-то действительно нужно, и поможем. Альфа-Банк с точки зрения благотворительной деятельности, безусловно, адресный. Так, например, в Санкт-Петеребурге в этом году мы нашли и поддержали Музей блокады Ленинграда. Это музей с трагической историей. Он был основан в 44-м году, но почему-то был забыт. Кстати, пользуясь случаем, я обращаюсь к чиновникам из отдела образования Санкт-Петербурга: «Почему посещение музея не входит в обязательную школьную программу? Это великий музей! Почему все это забыто?».

Кроме того, Альфа-Банк был одним из создателей адресной программы помощи тяжелобольным детям «Линия жизни». Но обратите внимание — мы помогаем конкретному больному ребенку! Не всем детям абстрактно, не детям планеты Земля! А непосредственно Васе (Пете, Маше и т.д.) девяти лет, страдающему пороком сердца… Есть фотография и история ребенка на компьютере, есть ваша зарплата и некая сумма денег, которой вы готовы с ним поделиться, вы нажимаете на кнопку — и деньги пошли именно ему. Это, знаете, такая теория малых дел, по Толстому. Нельзя сделать счастливым все человечество, а вот конкретного человека — можно.

Кстати, интересную идею — как отблагодарить таких жертвователей предложил наш первый заместитель председателя совета директоров Олег Николаевич Сысуев. Он сказал: «К нам в приемную приходит достаточно много пригласительных билетов на всевозможные мероприятия, а мы часто не можем на них пойти. Так давайте поощрять людей этими пригласительными. Для них это вечер, на который они иначе не попадут». И это тоже мотивация.

Также проводим для них лотереи и розыгрыши призов. Причем, каких призов? Очень интересных. Высшее руководство банка, включая акционеров, отдает в призовой фонд какие-то свои вещи. Тот же Олег Николаевич свою гитару пожертвовал. Мы делаем это не для того, чтобы они больше жертвовали, мы делаем это в качестве признания широты их души, их неравнодушия к проблемам общества.

— Но, пожалуй, самая известная ваша социальная программа — это «Альфа-Шанс»?

— Данной программе уже двенадцать лет. В новом формате она работает второй год. Теперь мы выплачиваем 40 участникам программы стипендию в 10000 рублей ежемесячно на протяжении двух лет. Да, мы отбираем лучших из лучших. Это очень одаренные ребята, которые поступили в один из ведущих вузов России — в Высшую школу экономики. Поступили по результатам всероссийских олимпиад, а значит в своем предмете они — лучшие во всей стране. Они написали эссе, они прошли сложное собеседование, они произвели на нас впечатление, и мы им дали шанс — «Альфа-шанс». Дипломы им вручал дважды герой СССР, летчик-космонавт Алексей Архипович Леонов. Что касается денег, которые мы им платим — они очень по-разному используются: кто-то копит, кто-то покупает учебники, для кого-то это лучшее питание, для кого-то — поездка к родителям. Но в любом случае, в первые два критических года (с точки зрения учебы), они могут себе позволить не заниматься поиском подработки, а потратить время на полноценную учебу или скопить денег на поездку заграницу для совершенствования своих знаний иностранного языка.

— «Альфа-Шанс» можно считать инвестицией банка в кадровый потенциал?

— Абсолютно нет! Это принципиальная позиция. Это не создание кадрового резерва Альфа-Банка. Это инвестиции в интеллектуальный потенциал страны. Все стипендиаты «Альфа-шанса» вольны в вопросе трудоустройства. Из выпускников программы в банке работают лишь единицы. Более того, у них даже нет преимуществ при поступлении к нам на работу. При трудоустройстве в Альфа-Банк вообще ни у кого нет никаких преимуществ. Это частная структура. Тут только собственный талант и знания могут помочь в карьере.

— Расскажите, как в Альфа-Банке сделать карьеру?

— Только собственной эффективностью и умением работать в команде. В одной книге я прочитал очень интересную фразу. Примерно так: в любой организации есть люди, которые готовы для достижения личного результата идти по головам. Если количество таких людей превышает некий критический порог, эта организация погибает. Мы здесь очень хорошо это понимаем, поэтому критерий «Умение работать в команде» второй по значимости. Мы ценим индивидуальный результат, но он должен быть неотделим от общего. Если личный результат достигается в ущерб команде, то это уже неприемлемо.

Хотите мой совет? Материальный мир конечен, и все равно будет кто-то более успешный! Если вы будете грызть себя, «почему вы не начальник своего начальника», самоуничижаться и самобичиваться, «почему не я, а он» — все это непродуктивный метод. Лучше проанализировать, чего не делаю я, а делает он, и почему он успешен.

— Леонид, с позиций вашего профессионального и жизненного опыта скажите, знаете ли вы «формулу успеха»?

— 80% трудолюбия и 20% удачи, без которой, конечно, не обойтись. Оказаться в нужное время в нужном месте — это тоже правильно.