Интервью TAdviser с руководителем блока информационных технологий «Альфа-Банка» Мартином Пилецки

TAdviser, 04.10.2016

Мартин, в отчетных документах «Альфа-Банка» говорится о планах сформировать новую амбициозную ИТ-стратегию на 2017-2019 годы. Расскажите о ее основных целях, задачах, этапах.

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Амбициозность новой стратегии заключается в том, что «Альфа-Банк» будет стараться правильно меняться, чтобы отвечать на вызовы, которые перед ним ставит мир технологий, и развивать свой бизнес так, чтобы выстроить хорошие отношения и с внешними, и с внутренними клиентами. Главные цели — научиться разрабатывать быстрее, более качественно и дешевле. На фоне быстро меняющейся ситуации в банковский сфере это очень важно.

В рамках новой стратегии много внимания уделяется дальнейшему использованию культуры Agile и активной интеграции передовых технологий разработки и внедрения проектов (DevOps) в работу ИТ-блока. Ключевое же место в ней занимает изменение культуры взаимодействия ИТ и бизнеса. Стратегия включает много культурных изменений, нацеленных на улучшение взаимоотношений и взаимопониманий бизнеса и ИТ.

Стратегия также предполагает быстрое изменение бизнес-процессов банка, потому что рынки быстро меняются, а клиенты будут все более чувствительны к цене его услуг. Существенная часть стратегии будет посвящена этим процессам. Еще одна область, которую она охватывает, — развитие мультиканальности.

На какие организации вы ориентируетесь при подготовке стратегии? Есть ли у вас примеры для профессионального подражания?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Мы находимся в экосистеме, и, конечно, должны на нее смотреть. При подготовке стратегии мы много общались с профессиональными консультантами — с большой четверкой консалтинговых компаний в финансовой сфере. Они поделились с нами информацией, в том числе, о международном опыте и практике. Также очень помогло общение с компанией IBM: у нее есть хорошая методика оценки диджитализации финансовых компаний, и они предоставили нам свой взгляд на ситуацию.

При подготовке стратегии мы смотрели и на другие финансовые компании в разных регионах, включая Европу, Восток, Среднюю Азию. Везде есть лучшие практики, которые можно было бы привнести в свою организацию.

Все эти наблюдения привели меня к нескольким личным выводам. Первый — индустрия быстро меняется, и темпы изменения будут очень высокими в ближайшие пять лет. Еще один вывод — все больше идет дифференциация между компаниями, и, думаю, только пара процентов из них окажется в «победителях». Остальным будет сложно выживать на рынке, они будут схлопываться и сражаться за цену услуг для клиента.

Как вы оцениваете результаты достижения целей предыдущей стратегии? Что удалось, что — нет?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Что-то я оцениваю положительно, а что-то нет. В целом можно сказать, что в рамках предыдущей стратегии мы достигли очень многого. Она была интересной и включала несколько главных лозунгов: мультиканальность, развитие собственного центра компетенций ИТ, внедрение BPM и BPMS. «Альфа-Банк» уже внедряет элементы мультиканальности — это огромное достижение, сейчас весь рынок идет этим путем. BPM мы также внедрили. Развиваем центр компетенций. Также мы получили много исходных кодов наших систем, чему раньше уделяли меньше внимания. Таким образом, мы заложили основу для дальнейшего серьезного развития.

Минус же, пожалуй, в темпах изменений — они меня не устраивают. Из того, что мы планировали сделать за три года, сделано примерно 50-60%. Такие темпы изменений были связаны с кризисом и некоторыми другими вещами. Хотелось бы, чтобы все происходило намного быстрее. Новая стратегия учитывает это, а также наши предыдущие ошибки.

В 2013 году ИТ-бюджет «Альфа-Банка» составлял около $200 млн. Как он изменился в 2016 году?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ:За последние три года у нас появились рублевые расходы, мы оптимизировали бюджет, и за этот период он уменьшился примерно на 20%. На 2017 год бюджет еще верстается. Я ожидаю, что он будет на уровне 2016 года, может быть, даже будет небольшой рост. Как я уже говорил, значительная часть новой стратегии связана с культурными изменениями, построением совместных команд, внедрением Agile — все это не требует больших расходов, а требует особого настроя на изменение подходов в компании.

«Альфа-Банк» тщательно взвешивает, во что вкладывать средства, и вложения должны приносить экономический эффект, не должно быть внедрения технологий ради технологий. Поэтому у нас очень развита система отслеживания эффектов от проектов — и краткосрочных, и долгосрочных. Этому уделяется очень большое внимание.

За счет чего вы сократили ИТ-бюджет на 20% за последние три года? На чем экономили?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Источников сокращений расходов очень много. Мы оптимизировали затраты практически на все. Это десятки, а то и сотни небольших задач, которые в совокупности дали эффект экономии. Она затронула, например, и расходы на штат, и на лицензии, которые мы переводили из валютной плоскости в рублевую, на замене части проприетарных технологий на open source.

Также мы экономили благодаря отказу от сторонней поддержки ряда систем, от сотрудничества с некоторыми компаниями, и перевели поддержку в наш собственный центр компетенций. В нем развивается экспертиза по BPM-системам, ERP, бэк-енд и фронтальным системам и др. Мы начинали создавать этот центр года четыре назад, и сейчас в нем уже пять или шесть подразделений с общим штатом в несколько десятков человек. Одним из первых был центр компетенций по поддержке банкоматов.

До какой степени вы планируете отказаться от услуг внешних компаний, передав эти работы собственному центру компетенции?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: В части технологий мы будем смотреть на внутренний периметр, а где-то продолжим работать с партнерами-аутсорсерами, потому что добились там высоких скидок. Соотношение услуг аутсорсинга и инсорсинга сложно привести, так как динамика проектов в течение года меняется.

Могу отметить, что «Альфа-Банк» немного отличается от других банков «А» класса. Этот класс подразумевает модель наиболее эффективной траты денег — только там, где это реально нужно. Когда мы сравнивали наш банк с международными компаниями, у нас был показатель использования аутсорсинга выше среднего. Так сложилось исторически. В некоторых областях использование аутсорсинга доходило до 100%. В других банках «А» класса, сопоставимых по размеру с нашим, наблюдается более высокий уровень инсорсинга. Это означает большую эффективность, чем у нас. Сейчас мы закрываем этот разрыв, который исторически возник, возвращаясь в средний квадрант относительно баланса аутсорсинга и инсорсинга.

В «Альфа-Банке» используется десятки, сотни систем, и по некоторым из них ранее у нас не было никаких компетенций, мы все работы по ним отдавали партнерам. Когда же происходят значительные изменения валютных курсов, слабеет рубль, вы начинаете считать эффективность этих затрат, искать локальных партнеров, с кем будут расчеты в рублях, наращивать собственные компетенции и т.д. Думаю, что примерно 1/3, может быть даже до половины услуг, мы будем покупать на рынке, но в то же время у нас будут собственные компетенции. Таким образом, мы не будем в очень значительной степени зависеть от вендоров.

Взять, например, бэк-енд системы, где по некоторым технологиям мы сильно зависим от поставщиков. В течение двух лет мы покажем, что мы сами эксперты в этой области, что можем сами разбираться в этих технологиях и без поставщиков.

Вы также упоминали о замене части проприетарных продуктов на open source решения? О каких именно продуктах идет речь?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Не хотелось бы делать рекламу каким-то поставщикам, но речь идет о технологиях, использующихся в области поддержки и сопровождения, в области Big Data, DevOps. В этих областях открытые технологии у нас успешно работают. Есть также область интеграции, где существуют такие системы как WebSphere. Им также можно найти неплохую альтернативу с открытым кодом.

Самоцели внедрить open source везде, где это возможно, у нас при этом нет. Мы изучаем удачный и неудачный опыт компаний, которые уже прошли какой-то путь относительно использования open source, и хотим применить лучший уже наработанный опыт.

Согласны ли вы с тезисами, звучащими от Сбербанка, о том, что если не наращивать инвестиции в ИТ, то традиционные банки быстро проиграют интернет-компаниям и фин-тех стартапам?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Лозунг о наращивании инвестиций в ИТ я понимаю. Он отражает парадигму, что все вокруг очень меняется, и увеличивается зависимость от ИТ. Это касается не только банковский сферы, и машин, и холодильников, и т.д. Компьютерные технологии позволяют создавать новые материалы, удешевлять продукцию, заменять человеческую работу. Вместе с тем, сами по себе деньги не помогут. Наряду с инвестициями необходимо также изменение культуры, поведения, обучение людей, изменение стандартов принятия решений.

Как в банке выстроено взаимодействие между бизнесом и ИТ? Кто ставит задачи ИТ-блоку?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Мы — ИТ — занимаемся тем, что помогаем бизнесу достигать его целей через автоматизацию. Задачи ИТ-блоку ставит тот, кто ближе к клиенту и понимает свои процессы. Клиентом может быть и физическое лицо, и Центральный банк, органы власти и др. Сейчас в «Альфа-Банке» мы выстраиваем культуру «владельца продукта». Это человек, который отвечает за продукт. Например, открытие счетов. Владелец продукта знает, как выполнить эту процедуру быстро и правильно. У этого человека есть специальная ИТ-команда, которая также понимает этот продукт и занимается им.

Насколько первые лица банка вовлечены в ИТ-проекты?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: За последние 3-4 года произошли существенные культурные изменения в «Альфа-Банке». Высшее руководство банка стало по-настоящему понимать и принимать ценность ИТ. В некоторых случаях теперь первые лица знают про DevOps даже больше, чем сотрудники ИТ-блока. Первые лица вовлекаются в цепочку принятия проектов, построение культурного элемента.

Каким образом оценивается эффективность работы ИТ-подразделения и результаты проектов?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Этим занимается финансовый блок. У него есть партнеры, которые занимаются разными бизнесами, в том числе партнер по ИТ-инвестициям. Этот партнер имеет четкое понимание ИТ-проектов и методику оценки эффективности проектов. Все результаты оцениваются в разрезе финансового эффекта. Если, например, за счет оптимизации какого-то процесса сократится число жалоб от клиентов, то уход клиентов к конкурентам будет меньше, что, в итоге, выльется в экономический эффект. Нематериальный эффект от любого проекта можно перевести на финансовое мерило: улучшение качества обслуживания, улучшение дозвона клиентов, упрощение процесса, создание лучшего впечатления, возможности продавать больше продуктов, помощь в решении вопроса Центробанка, из-за которого иначе «Альфа-Банк» штрафовали бы и т.д.

Как устроен ИТ-блок «Альфа-Банка»? Сколько всего человек в нем работает?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Три года назад я бы сказал вам, что в ИТ работает 1231 сотрудник, они разделены на шесть дивизионов и пять центров компетенций. Сейчас же я могу сказать, что ИТ не имеет границ. У нас много подразделений, которые занимаются автоматизацией. Это и «Альфа-Лаб», и подразделение BI, карточный центр, есть ИТ в подразделениях, которые занимаются продуктовой деятельностью и т.д. Это тренд, который я вижу во всех мировых компаниях: есть центральный блок ИТ, который отвечает за крупные проекты и инфраструктуру, и есть ИТ-сотрудники, которые ближе к бизнесу и помогают понять именно бизнес-задачи.

С учетом этого, я бы сказал, что сейчас на автоматизацию в «Альфа-Банке» работают примерно 1500-1600 сотрудников, из которых порядка 250 человек — в «Альфа-Лаборатории». При этом много «серых» зон, где сотрудники занимаются автоматизацией, но числятся как бизнес-пользователи. И в этом нет ничего плохого, так как часто нечеткая граница, где начинается ИТ, а где заканчивается.

Какой ИТ-проект требует вашего наибольшего внимания?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Наибольшего внимания сейчас требуют проекты инфраструктурной трансформации. Такие задачи часто выглядят непривлекательно, но подобные проекты создают почву для того, что хочет в конечном счете реализовать компания. Там есть гигантские финансовые плюсы, но команда их не видит, и я помогаю им эти плюсы увидеть. Например, если мы создали MDM-систему, она способна работать через соцсети, и это означает, что мы можем отказаться от какого-то количества СМС и сэкономить на оплате операторам.

Еще один проект, требующий моего особого внимания, — ERP-система, которую мы хотим внедрить. До сих пор у нас была внедрена ERP-система SAP только в части процессов HR. Теперь мы хотим использовать ERP и для процессов, связанных с хозяйственной деятельностью, учета активов и др.

Какой ИТ-проект требует наибольшего бюджета?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Безусловно, в данный момент это тоже инфраструктурные проекты. Покупка новых серверов, апгрейд систем, чтобы они были способны работать с более высокой нагрузкой, проекты на будущее, чтобы подготовить почву — они трудоемкие и затратные, и потому никем не приветствуются. Здесь я выступаю и как спонсор проектов, и как их защитник, руководитель, гуру.

Если смотреть на прайс-лист нашего сервера для АБС, то это семизначные суммы в долларах. Сервера стоят больше, чем целое здание, где они стоят. При этом каждые 2-3 года нужно покупать новый сервер, потому что требования к системе растут, мы расширяемся. Эти затраты надо заранее планировать, готовить сметы и так далее.

Какие информационные технологии, на ваш взгляд, сегодня только начинают приходить в банки, но окажут значительное влияние в будущем?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: В банки уже пришел ряд технологий, которые еще не в полной мере используются. К таковым, например, можно отнести BPM, BPMS — они еще в самом начале использования. Вместе с тем, на мой взгляд, то, что будет менять банковский мир, — это не технологии, а в первую очередь культура. Если банк приобретет технологии за миллионы долларов, он будет как генерал, у которого есть тысяча танков, а его солдаты при этом будут как дворники, которые ни разу не держали в руках оружия. Все технологии требуют экосистему вокруг себя, людей, они требуют изменений в головах.

Существующих технологий уже достаточно для того, чтобы сделать мир сумасшедше красивым, однако многие вместо того, чтобы в полной мере использовать их потенциал, думают о том, что нового внедрить из того, что еще не освоено. Поэтому, думаю, сейчас имеет смысл немного подождать и освоить то, что уже есть.

Многие банки до сих пор используют технологии, которым не один десяток лет, множество не связанных друг с другом систем, и при этом внедряют Big Data и другие подобные вещи. Нужно сначала привести в порядок «кухню». Когда квартира пустая, в нее можно поставить новый диван, новые вещи, а многие, образно выражаясь, на диван пытаются поставить еще что-то. Я могу назвать массу полезных новых технологий, но думаю, что сначала требуется уборка от мусора, а это требует много культурной поддержки и стоит денег.

Что из старого вы убрали в своем банке?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Пока не так много, но мы собираемся убирать. В рамках трансформации мы планируем убрать много дублирующих систем. Эти системы вырастали из другой культуры, при другом отношении, они отражают бизнес в прошлом. Думаю, у каждого крупного банка найдется сотня, другая систем, которые друг с другом конкурируют. Данные всех этих систем мы не объединим, это будет сложно сделать, потому что сейчас 21 век, время других технологий.

Каковы, на ваш взгляд, перспективы электронного взаимодействия банков и госорганов (с Пенсионным фондом, ФМС, порталом госуслуг и пр.)? Ведутся ли у вас проекты в этом направлении?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Перспективы большие. ФССП, например, хорошо автоматизировала работу судебных приставов. Если бы они этого не сделали, нас бы просто завалили бумагами — мы получаем их очень много каждый день. В числе других примеров обмена документами в электронном виде — мы можем сдавать в электронном виде финансовые отчеты банка, годовые отчеты. Примеров, когда мы можем обмениваться с госорганами и аудиторами электронными документами, уже сейчас много. Мы отправляем туда гигабайты информации.

Я бы сказал, что с развитием электронной цифровой подписи создаются большие перспективы для электронного взаимодействия. Хорошо было бы создать экосистему, в которой все стороны могли бы обмениваться документами в электронном виде, без бумаги. Пока мы находимся от этого очень далеко: до сих пор одна из бед в России — на все нужна бумажка со штампом. ЭЦП может во многом поспособствовать решению этой проблемы, и те инициативы, которые в последнее время принимаются относительно ЭЦП, они очень полезны.

Как устроена «Альфа-Лаборатория»? Над какими наиболее интересными проектами (с вашей точки зрения) она работает?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Альфа-Лаборатория развивается очень бурно. Думаю, будет правильно, если вы обратитесь с этим вопросом непосредственно к руководителям АльфаЛаба.

Насколько нам известно, есть план рассредоточить лабораторию за пределами Москвы — в регионах. Так ли это? Какова цель?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Эти планы сохраняются. Пока мы точно не определились, в какие регионы будет расширяться «Альфа-Лаборатория», но примерные идеи уже есть.

Как за последние годы изменился подход «Альфа-Банка» к работе с ИТ-подрядчиками? Их стало больше/меньше?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Ранее я уже упоминал, что часть функций подрядчиков теперь забирает на себя наш собственный центр компетенций. Еще одно важное изменение — мы стали больше внимания уделять интеллектуальной собственности и тому, чтобы у «Альфа-Банка» оставались исходные коды ПО, которое для него разрабатывается. Раньше мы часто позволяли поставщикам оставлять за собой право на исходные коды. Теперь интеллектуальная собственность является для нас большей ценностью, и мы часто ведем тщательные переговоры с поставщиками по вопросу, кому и в каком объеме она будет принадлежать по завершении работ, а также — как ей можно будет распоряжаться.

Могу привести еще одно большое изменение. Раньше мы нанимали поставщиков на четко фиксированный спектр работ по объемам, срокам и оплате. Сейчас мы переходим на другой принцип: мы договариваемся с поставщиками, чтобы они вошли в состав нашей Agile-команды и участвовали в проекте как ресурс.

Третье изменение — мы уходим от больших, «крутых», «понтовых» поставщиков к менее крупным. Можно сказать, в том числе и к таким, которые работают в гараже. Иногда в гаражах создаются очень ценные вещи. Часто именно с гаражей начинают большие успешные компании, но потом, когда они вырастают, нередко становятся «понтовыми», и страдает качество. Мы начали разделять компании по реальным ценностям, которые они создают, а не по имиджу.

Вы можете привести примеры крупных компаний, от сотрудничества с которыми вы уже отказались в пользу менее крупных поставщиков?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Такие компании есть, но их названия сообщить я сейчас не могу.

Какие эффекты вы уже получили от прекращения отношений с ними?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Эффект гигантский, он исчисляется миллионами евро. Например, прекратив отношения с одним из поставщиков, мы получили экономическую выгоду примерно в 3 миллиона евро. От прекращения отношений со вторым поставщиком я ожидаю еще большую выгоду — на порядок выше. Речь в обоих случаях идет, конечно же, не об одномоментном выигрыше, а о более низком ТСО в течение нескольких лет.

Стремитесь ли вы, как Сбербанк, работать напрямую с вендорами?

МАРТИН ПИЛЕЦКИ: Мы всегда смотрим на то, с кем более выгоден контракт. Иногда он более выгоден с интегратором, а иногда его лучше заключить напрямую с вендором. Если бы было однозначно выгоднее во всех случаях только с одной стороной заключать контракт, жизнь, конечно, была бы намного проще, однако на практике приходится выбирать и смотреть на целый ряд факторов при принятии такого решения.