Алексей Марей: «Коллеги называют меня парадоксом Альфа-Банка»

Анастасия Алексеевских
Финанс, 31.03.2008

Руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка Алексей Марей в 21 год на равных общался с коммерческими и финансовыми директорами и учил товароведов слову «мерчендайзинг». Тогда же определил для себя стандарты жизни, от которых не отступает ни при каких обстоятельствах.

Алексей, когда вы определились с профессией?

— Я учился в 96-й московской школе. Когда был в 10-м классе, при школе организовали подготовительные курсы в МАИ. Я на них поступил. Интересно, что выпускные экзамены на курсах приравнивались к вступительным в вуз. Я сдал их на «отлично» в апреле и еще до момента окончания школы понимал, что поступил в любом случае. Закончил школу с серебряной медалью. Экономический факультет в МАИ выбрал для себя сразу. Учился в 10-й группе — самой элитной. Ее специализация — организация и планирование внешнеэкономической деятельности предприятий. Чтобы попасть туда, пришлось дополнительно сдать тест и английский. Проблем с языком не возникло: я занимался дополнительно с преподавателем в последние школьные годы.

Во время учебы работали?

— Первые два курса исправно посещал лекции, потом понял, что денег не хватает. Помог случай. В институте увидел объявление о том, что компания Duracell ищет мерчендайзеров. Никто тогда — в 1996 году — не понимал, что такое «мерчендайзер», я тоже, признаться, смутно себе это представлял. Но компания с мировым именем зацепила. Батарейки только начали у нас появляться, плюшевые зайцы тоже. В общем, решил попробовать. Послал резюме, меня пригласили на собеседование. Встреча проходила в отеле «Балчуг Кемпински». До этого приходилось собеседоваться только за пределами МКАД. В «Балчуг» пришло около 60 человек, из которых выбирали трех. Собеседование проходило в два этапа: сначала — логические тесты, затем — интервью с гендиректором. Я выдержал испытание.

Чем сумели зацепить?

— Сразу предложил генеральному общаться по-английски, чуть ли не единственный из всех. Он — немец, учился в Штатах, мое предложение ему явно симпатизировало. Один из вопросов касался совмещения работы с институтом, поскольку я учился на дневном отделении. Сразу заверил, что у меня все получится.

В чем заключалась работа?

— Приезжать в торговые точки, клеить стикеры с логотипом Duracell, ставить стойки. Было очень забавно, потому что многих женщин-товароведов я учил слову «мерчендайзинг».

Долго занимали эту позицию?

Где-то полгода. А потом мне предложили перейти в центральный офис Duracell на должность торгового представителя или стать ассистентом менеджера по маркетингу и логистике. Первая позиция подразумевала постоянные разъезды по Москве на офисной машине. А у меня не было прав. Зато была четкая уверенность в том, что у меня сразу должна быть машина с водителем.

Сразу прикинул, что работу торгового представителя будет сложно совмещать с институтом. Поэтому выбрал второй вариант. Сначала был помощником менеджера по маркетингу и логистике, потом — координатором по логистике, а после стал отвечать за всю логистику Duracell.

… а в 1997 году Gillette купила Duracell…

И мы стройными рядами влились в Gillette. Мне поручили интегрировать всю логистическую систему Duracell в Gillette (были разные условия поставки и разное количество дистрибьюторов, разные продуктовые коды). Прямых клиентов было 5, стало 70, поменялись продукты. Через год работа завершилась. И меня позвали в Питер — там было сосредоточено производство компании. Вот уж чего мне точно не хотелось…

Почему?

— Позиция была средняя. К тому же пришлось бы оставить семью, друзей…

В общем, я отказался. А через некоторое время мне предложили двухлетнюю стажировку — в Бостоне, где располагается мировая штаб-квартира Gillette. Но я заканчивал 4 курс и понимал, что если сейчас уеду на два года, то могу и не вернуться обратно. В общем, выбрал высшее образование в России.

В Gillette меня терять все-таки не хотели и предложили позицию территориального менеджера по продажам. Права пришлось получать в экстренном порядке.

Первый рабочий день пришелся на 17 августа 1998 года. Я понял, что ничего не теряет тот, кому нечего терять. Были очень непростые первые месяцы, происходило переосмысление ценностей, компания сокращала людей.

Кризис как-то на вас лично сказался?

— Да, но скорее положительно, чем негативно. В тот период я придумал и реализовал один интересный проект — объездил 134 станции московского метро и переписал палатки, которые могли бы потенциально продавать Gillette, договорился с их владельцами. Начальство перемещалось на машинах и не понимало, что под землей на самом деле огромный город — фактически большой рынок.

Сколько вам тогда было лет?

22. Я был самым молодым в компании. Наш гендиректор долго не верил, что и в 20, и в 21 можно свободно общаться с коммерческими и финансовыми директорами. Он — немец- до 28 лет, по собственному признанию, в куклы играл.

Приходилось доказывать, что я чего-то стою. Но это была часть работы.

Почему вы не стали расти в Gillette?

— Стало откровенно скучно. Я узнал, что Danone ищет менеджера по поддержке продаж. Позиция меня заинтересовала: она требовала сильной аналитики — на стыке сейлз, IT, репортинга, логистики, customer service, построения системы отчетности. В Danone проработал 5 лет — сначала менеджером по поддержке продаж, затем — региональным менеджером по продажам (отвечал за Юг России, Урал, Сибирь и Дальний Восток). В моем подчинении было 150 человек.

Намотался за это время будь здоров. Как шутили друзья, «тебе дали новую служебную машину — ТУ 154».

Так часто летали?

— Да, практически каждую неделю, три раза в месяц точно. Посмотрел всю страну. Было очень интересно. До этого, кроме Москвы и Питера, нигде не был.

А в декабре 2003 года у меня родился первый сын, и поэтому я планово перешел на позицию в офисе — понял, что так больше летать не могу. В то же время одни из знакомых хедхантеров спросили, какие сферы, кроме FMCG, мне интересны. Я назвал банковскую, во многом потому, что моя жена работала в одном из банков. Плюс мне импонировал только что запустившийся «Альфа-Банк-Экспресс». Была большая рекламная компания «Мы говорим с вами на одном языке».

Как Вы оказались в Альфа-Банке?

— Мне позвонили хедхантеры и сказали, что в Альфа-Банке есть вакантная позиция, но слабая. Тем не менее, я решил пойти на собеседование, познакомиться. Из отдела HR попал к главному управляющему директору Альфа-Банка Петру Шмиде и его заместителю Олегу Туманову. Они оценили мой потенциал и предложили возглавить московский розничный бизнес Альфа-Банка.

Тяжело было переключиться на банковскую сферу?

— Да. Банковский бизнес гораздо более сложный и динамичный. Кроме того, я начал работать в то время, когда розничная команда Альфа-Банка полностью сменилась. За три недели до меня в банк на пост руководителя блока «Розничный бизнес» пришел Виктор Башкиров. Виктор меня не интервьюировал, и я для него был абсолютным новичком. Потребовалось время, чтобы найти контакт. К счастью, это удалось, и мы дружим до сих пор.

Очень во многом мне помог директор по управлению дистрибьюцией Альфа-Банка Майкл Ракман (сейчас — президент компании Senteo).

Все вместе мы перестраивали проект «Альфа-Банк экспресс», меняли культуру работы, операционные модели, мотивационную программу, вводили планы.

Когда стали видны результаты?

— Уже через год. И тогда было принято решение о продвижении такой модели в регионы. 15 августа 2005 года открылось наше первое отделение в Краснодаре. А сейчас у нас более 110 отделений в регионах.

В январе 2006 года мы открыли в Москве офис для работы с вип-клиентами «А-клуб». Он оказалось очень востребованным. Сейчас в Москве действует три таких отделения, и недавно в Питере мы открыли четвертое.

Сколько у Альфа-Банка VIP-клиентов?

— Около тысячи. Но их не может быть много — на то они и вип.

Чем вам интересна розница?

— Сложностью задач. Это системный бизнес. Если система выстроена правильно, в определенный момент она начинает работать сама. Привлекает, когда видишь реакцию живых клиентов, как люди обсуждают продукты, которые ты запускаешь.

Что в этом году предложите клиентам?

— Будем развивать кобрэндовые проекты. Сейчас несколько их них готовится к запуску.

А какие тенденции будут доминировать на розничном рынке в 2008-м?

— Банковские продукты и услуги станут более персонифицированными. У клиентов появится возможность настраивать их под себя.

Второй тренд — региональная экспансия. Все банки из первой десятки заявили агрессивные планы по увеличению сети. Это большой плюс для регионов. Усиливается конкуренция — будет повышаться качество услуг. Наши планы по увеличению сети в стадии финализации. Это будет явно несколько десятков отделений.

Сколько человек у вас в подчинении?

— Около 6000.

Что должен уметь начинающий специалист по рознице?

— Главное, чтобы человек был хороший. Продуктам розничного банка, технологиям, процессам можно научить. Но невозможно заставить любить клиентов. Розничный специалист должен нести позитивные эмоции. Важно, чтобы от общения с ним люди черпали энергию. Если такой специалист придет к нам совершенно без опыта, мы согласны его взять и обучить.

Как оцениваете кадровую ситуацию на рынке?

— Квалифицированных специалистов по рознице немало. А вот грамотных управленцев не хватает.

Чем занимаетесь в свободное время?

— Большую его часть провожу с сыновьями. Одному четыре с половиной года, другому — почти три. Встречаюсь с друзьями. Играю в гольф, бильярд, сквош, катаюсь на горных лыжах, много читаю.

Дети пойдут по вашим стопам?

— Неважно, чем они будут заниматься в будущем. Пусть выбирают сами, я не хочу их как-то ограничивать, мы с женой помогаем им раскрывать их возможности. Главное, чтобы они любили работать, понимали предназначение мужчины, обеспечивали семью. Именно это я прививаю им с самого начала.

Ваше кредо?

— Надо быть последовательным. Еще Питер Ф. Друкер — один из гуру менеджмента — утверждал: «Leadership is not about to be clever is about to be consistent». (Лидерство — это не про ум, это про последовательность). Важно, чтобы была последовательная точка зрения, не изменяемая ни при каких обстоятельствах. Я определил для себя стандарты жизни, от которых стараюсь не отклоняться.

Какие?

— Поступать по совести даже в те моменты, когда тебя никто не видит.
Важно жить в комфорте с собой, быть уверенным, но не самоуверенным.
Не переставать общаться с людьми только потому, что занимаешь более высокую должность, не предавать друзей.
Коллеги называют меня парадоксом Альфа-Банка — «мол, о тебе никто не может сказать плохого слова при том, что ты сделал успешную карьеру». Я просто со всеми стараюсь общаться на равных. Когда отвечал за Москву, знал очень много специалистов, сервис-администраторов по именам, старался больше с ними встречаться. Они начинали работать в 8, я приезжал к ним в 7.30.  Такое взаимодействие — несомненно, плюс. Но есть и минусы. К примеру, больше не получается играть роль таинственного покупателя.

Ставите себе цели?

— Нет. Наверное, если спросить, каковы мои карьерные планы через пять лет, я не отвечу. Так быстро меняется ситуация вокруг нас, что невозможно загадывать.

А что касается карьеры…Есть много планов в Альфа-Банке, да и Альфа-групп — большая структура.

Что можете посоветовать молодым людям в построении карьеры?

Работать. Работа должна приносить удовольствие. Старайтесь задавать больше вопросов и делать всегда чуть больше, чем от вас ожидают. Если руководитель грамотный, он это оценит, и вы быстро пойдет по карьерной лестнице.

Не стоит гнаться за деньгами. Первые 5–7 лет опыт, который человек приобретает, стоит гораздо больше денег. Я вижу много молодых людей, которые приходят после института, без опыта работы, и хотят получать 5 тыс. долларов США — мол, это для Москвы нормальная зарплата. Люди, приходящие в инвестбанк, еще и нолик к ожидаемой зарплате прибавляют.