Ребрендинг — повод для самосовершенствования

Надежда Кузнецова
Аналитический банковский журнал № 5, 01.05.2006

Репутация потребительских брендов определяется качеством производимой продукции. С брендами финансовых институтов и компаний все намного сложнее. Чтобы, как в уже ставшем классикой рекламном ролике Альфа-Банка, потребитель финансовых услуг мог сказать: «Это мой банк», — нужно приложить немало усилий по созданию, популяризации и поддержки бренда. А если наступает время, то и по его обновлению. Именно Альфа-Банк в прошлом году объявил о проведении ребрендинга. Этому предшествовала огромная подготовительная работа, основной объем которой пришелся на маркетологов. О том, как банк принял решение, организовал подготовку и начал процесс ребрендинга — в интервью директора по маркетингу Кирилла Турбанова, получившего диплом победителя рейтинга «Marketing Director 2005» (лидера по мнению коллег) за первую позицию в номинации «Наилучшие результаты маркетинговой деятельности на рынке B2C за 2005 год на рынке розничных финансовых услуг».

Ребрендинг проводят практически все крупные компании

 — Что это за понятие — «ребрендинг»?

 — «Ребрендинг» — англоязычное слово, означающее изменение бренда. Чаще всего оно ассоциируется с обновлением бренда, связанным с переменами в его философии, ценностях, которые он несет, визуализации, наполнении. Причем переменами положительными, по крайней мере, со стороны тех, кто делает ребрендинг. А впоследствии изменения принимаются и клиентами по мере понимания, к чему ведет этот процесс.

В принципе, это достаточно частое явление в мире бизнеса, ребрендинг проводят практически все крупные компании на определенной стадии своего развития. Например, недавно это сделала Visa. Казалось бы, успешная организация с мировой известностью, зачем ей проводить ребрендинг? Но меняется мир вокруг нас, становятся другими предпочтения клиентов и их взгляды на жизнь, возникают новые процессы и тенденции. Чтобы соответствовать этой смене, значимые бренды должны периодически обновляться. Эта периодичность не установлена никем, нет никаких правил и обязательств. Но, если рынок, на котором представлены конкретные бренды, действительно меняется, тенденции выявлены и становится понятно, что надо соответствовать реалиям, то имеет смысл проводить ребрендинг. А насколько кардинально надо все обновлять, зависит от изменений в бизнесе, в обществе, в умах клиентов.

Несколько брендов под одним зонтиком. Что дальше?

 — Скажите, пожалуйста, почему возникла необходимость проведения ребрендинга в Альфа-Банке?

 — Альфа-Банк — достаточно известный бренд на российском рынке, который продемонстрировал за свою 15-летнюю историю готовность выдержать любые испытания и меняться, улучшаться, обновляться для того, чтобы соответствовать веяниям времени. Два года назад банк запустил в Москве новое направление розничного бизнеса — «Альфа Банк Экспресс». Банк всегда был достаточно успешным в инвестиционном, корпоративном бизнесе. А вот розничный бизнес развивался хотя и активно, но не был приоритетным. И когда им активно занялись, то стало ясно, что есть возможность привнести что-то новое. И «Альфа-Банк Экспресс» стал той новизной на рынке, которой не было в розничном бизнесе — форматом обслуживания «24×7»: двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю любой клиент банка может обслуживаться в любом отделении без географической привязки. То есть, всегда и везде, где есть новый розничный бизнес, который мы называли «Альфа Банк Экспресс» (а теперь называем «комплексное банковское обслуживание»), можно иметь круглосуточный и постоянный доступ к своим счетам. При этом широко используются возможности Интернета и новых технологий.

В формат нового розничного бизнеса были вложены большие инвестиции. Это было новое слово, сказанное на рынке. И, родившийся «ребенок», стал быстро расти. Вначале, наверное, он обогнал свои возможности, потому что очень много отделений было запущено одновременно и быстро, а продуктовое наполнение вводилось постепенно. Люди сразу заметили «Альфа Банк Экспресс» и пошли туда, но нововведения оценили не сразу. Скорее всего, такой формат не был полностью понятен для клиентов именно с позиции ассоциации с «материнским» банком. Появилось два бренда — «Альфа-Банк» и «Альфа Банк Экспресс». Причем, в Москве розничные отделения стали оформляться как «Альфа Банк Экспресс», а традиционный бизнес развивался, как «Альфа-Банк». В принципе, это нормально — иметь несколько брендов под одним зонтиком. Но это не всегда просто, с точки зрения коммуникаций.

В традиционном банковском бизнесе — корпоративном, инвестиционном, где уже есть установившиеся связи с клиентами, бренд конечно важен, и его значимость ассоциируется с надежностью, проверенностью временем, стабильностью. Однако в розничном бизнесе потребитель чаще встречается с брендом, и влияние рекламы на развитие бренда и на потребителя выше. Поэтому бренды, связанные с розничным бизнесом, развиваются активнее. И вот у нас появился быстро растущий «ребенок», «Альфа Банк Экспресс», который представляется, как новый значимый бренд. Повышается узнаваемость его самого и предлагаемых продуктов, становится все больше клиентов, розничный бизнес набирает обороты. А это и есть тот бизнес, который в наибольшей степени зависит от бренда. И мы, активно расширяя сеть новых отделений «Альфа Банк Экспресс», увидели, как быстро растет этот бренд. Возник вопрос: что делать дальше? То ли развивать «Альфа Банк Экспресс», то ли продвигать «Альфа-Банк», то ли поддерживать их вместе? Возникла необходимость двойных финансовых вложений.

А ситуация на рынке меняется быстро, растет число конкурентов. За два года, прошедших с момента запуска нового розничного формата, изменилась ситуация и в экономике, и в обществе. Соответствуя новым тенденциям, было принято решение объединить разделенные прежде специализацией бизнес-процессы, взяв за основу достижения новой формации и все лучшее из прежнего опыта. Это новая философия симбиоза вновь подтолкнула к необходимости перемен.

Мы поняли, что формат нового розничного бизнеса очень успешен, и решили двигаться в регионы — открыли отделения в Краснодаре, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и в других городах. Почувствовали, что в условиях жесткой конкуренции придут значимые бренды с большими бюджетами, такие, как известные иностранные банки. Да и российские банки активно вкладываются в рекламу и продвижение своих услуг. Для того чтобы эффективно конкурировать, будет правильнее развиваться под одним брендом. В этом случае эффективность наших различных линий бизнеса, будет только возрастать. Стало ясно, что Альфа-Банк — более знакомый клиентам бренд, более значимый, особенно в регионах. В тоже время, современная стильная визуализация «Альфа Банк Экспресс» на рынке уже стала знаковой в виде буквы «А» с подчеркиванием и красного цвета. Было решено объединить бренды, взяв символику «Альфа Банк Экспресс», но оставив название Альфа-Банк.

 — Какие маркетинговые исследования, проводились?

 — Мы провели весь комплекс маркетинговых исследований, включая качественные и количественные аспекты. Прежде всего, мы изучали российский рынок банковских розничных услуг с точки зрения тенденций, предпочтений клиентов, значимости брендов. Если использовать специальные термины, то это были фокус-группы, брендтрекинговые исследования, изучение узнаваемости и характеристик бренда, особенностей его восприятия потребителем, его использование в рекламе и так далее. Кроме традиционных параметров, мы оценивали варианты, по которым можем развивать наш бренд. Скажем, примеры визуализации нового бренда мы оценивали как среди наших клиентов по всем линиям бизнеса, так и среди потенциальных потребителей наших розничных услуг. Было очень важно, как воспримут новый бренд наши существующие клиенты, ведь у них не должно возникать непонимания этих изменений, их нельзя терять по причине смены бренда (мы не ставили целью ребрендинга привлечение новых клиентов с потерей существующих). Мы изучали мнение и потенциальных клиентов, и партнеров, и, так называемых «стейкхолдов», то есть тех, кто имеет интересы в бизнесе, включая акционеров и сотрудников. То есть, исследования были очень полными. И в итоге, выбрали тот вариант, который имеем сейчас.

Время не ждет, и медлить нельзя

 — Кто помогал вам при проведении ребрендинга? Чем вы руководствовались, когда выбирали реализатора? В какие сроки планировали уложиться?

 — В банке есть Дирекция по маркетингу, которую я возглавляю. Мы определяли фронт работ и в зависимости от типа задач, выбирали исполнителей. В основном, поставщики этих услуг были внешними. Мы делали оценку предложений разных компаний, куда посылали запросы. В большинстве случаев это были зарубежные консалтинговые и исследовательские организации, которые, в принципе, достаточно известны в нашей стране, но были и российские. Какие-то из них являются дочерними структурами известных международных агентств. В целом, мы привлекали те организации, которые отлично знают российский рынок, методику проведения тех исследований, которые нам были нужны, и в качестве работы которых, мы не сомневались. Ну и, естественно, которые подходили нам по финансовым условиям, потому что ребрендинг — это дорогостоящий процесс, очень ответственный, с точки зрения, вовлечения различных ресурсов. И речь идет не только о прямых финансовых затратах, но и о затратах времени, интеллекта, таланта… Поэтому очень важно иметь достойных партнеров для проведения ребрендинга.

В нашем случае серьезный вклад в развитие бренда привнесла английская международная компания «Волфф Олинс», которая, кстати, участвовала в ребрендинге компании «Билайн».

Процесс ребрендинга и подготовку к нему мы проводили с другой английской компанией — «ЭсСиДжи Лондон». У этой компании — большой опыт продвижения брендов, и она отличается пониманием российского рынка.

В целом, в процесс ребрендинга были вовлечены более двух десятков поставщиков. Работа по ребрендингу включала не только разработку нового фирменного стиля, но и обновление системы клиентской литературы, системы мерчендайзинга в наших отделениях и торговых точках, замену более двухсот различных групп носителей бренда на территории от Калининграда до Сахалина.

Но, самой главной составляющей успеха, я считаю, все же то, как подходят к ребрендингу внутри компании, которая его осуществляет. Мы отнеслись к ребрендингу, как к серьезному проекту, влияющему на все подразделения банка. Поэтому нельзя здесь не отметить участие всей нашей команды: как маркетологов, так и всех представителей бизнеса.

У любого проекта есть три составляющих: сроки, масштаб и ресурсы. Так вот, сроки чаще всего диктует рынок. Когда мы поняли, что время не ждет, и медлить нельзя, то вопросы анализа нового бренда стали решать параллельно с текущими задачами бизнеса. Поэтому мы старались все делать в кратчайшие сроки.

Ребрендинг наших отделений по всей России уже проведен, все очень хорошо выглядит, качественно и в едином стиле

 — Каким оказался бюджет ребрендинга? Каковы были основные статьи ваших расходов?

 — Еще рано говорить об итоговом бюджете. Есть очевидные расходы, связанные с заменой вывесок, крышных установок, наших любимых шариков. У нас есть шар, например, на Новом Арбате в Москве и девять шаров в регионах. Мы их оставляем, но они видоизменяются и будут нести новый бренд. В регионах все уже поменяли. Ребрендинг наших отделений по всей России уже проведен, есть фотоотчеты, все очень хорошо выглядит, качественно и в едином стиле. Это отмечают теперь и клиенты, и партнеры. Приятно слышать такого рода отзывы.

Затраты можно оценить примерно в шестьдесят миллионов рублей. Эта общая сумма на подготовку ребрендинга и проведение замены вывесок, крышных установок и других основных элементов. Но это — не конечная цифра. Вопрос о том, что включать в расходы, связанные с ребрендингом, сам по себе не очевиден. Потому что есть регулярные коммуникации, которые нужны вне зависимости от того, осуществляется ребрендинг или нет. Они проводятся для поддержания бизнеса, но, в случае ребрендинга, становятся его частью… Есть и очевидные затраты на подготовку руководства по использованию нового фирменного стиля, замену внешнего вида бренда и на продвижение нового бренда.

Рекламный рынок у нас в стране дорожает, растет стоимость телевизионного вещания, размещения на наружных носителях и в прессе. И в зависимости от того, в какой степени мы хотим привлекать людей в наши отделения, в такой степени будем осуществлять дальнейшие вложения в рекламу.

Ребрендинг — это поступательное движение

 — Как принималось решение о проведении ребрендинга? Как осуществляется процесс?

 — Инициатором ребрендинга была Дирекция по маркетингу, и в частности лично я. Мы выступали движущей силой, и координировали процесс, как на стадии подготовки, принятия решения, так и на стадии реализации. Активно обсуждался этот вопрос в течение всего 2005 года. Наверное, ключевые решения были приняты ближе к осени. Начиная с этого времени, мы активно готовились к ребрендингу, который начался у нас с нового года. Мы объявили о нем в декабре и уже с января начали активно реализовывать эту программу.

Процесс пока незавершен. Во-первых, мы не ставили задачу провести ребрендинг сразу и громко заявить об этом. Это связано с тем, что мы должны регулировать поток клиентов в наши отделения в целях сохранения и улучшения стандартов сервиса. В свое время, когда мы активно рекламировали наш сервис, мы заметили, что слишком активная реклама приводит к повышенному интересу и очередям в отделениях. А очереди — совсем не положительный фактор в работе банка. Поэтому мы решили, что нам надо проводить ребрендинг так, чтобы последовательно достигать своих целей.

Во-вторых, мы хотим создать правильное впечатление на рынке о том, что происходит с банком и его продуктами. Поэтому, мы будем реализовывать нашу задачу по стадиям. Первый этап — добиться понимания целей ребрендинга внутри банка среди сотрудников, потому что очень трудно объяснить внешнему миру, что означают изменения, если этого не знает персонал. Для этого проводились обсуждения на различных уровнях, тренинги, приглашались работники банка к участию в обновлении элементов бренда. Была организована «горячая линия» на внутреннем сайте, где любой сотрудник мог задать вопрос, в корпоративном издании «Альфа-Навигатор» публиковались материалы по ребрендингу. Это был первый этап, к концу декабря мы его завершили.

2006 год — год 15-летия банка: банк был основан в декабре 1990 года, лицензия нам была выдана 3 января 1991 года. Еще и поэтому мы о ребрендинге объявили в декабре, а начали его с января. 15 лет для нашего российского рынка и для человеческой жизни — это достаточно большой срок, поэтому для нас юбилей — это своевременный рубеж, чтобы заявить о модернизации нашего бренда. К февралю мы обновили вывески в Москве, а к концу марта — в филиалах и отделениях по всей стране. Сейчас мы завершаем обновление всех основных элементов, наиболее видимых для клиента и внешнего мира.

Ребрендинг — это поступательное движение. Для нас, конечно, наиболее важные события произойдут в текущем году по мере развития нашего бизнеса. Основные этапы ребрендинга пройдут в течение достаточно короткого периода времени, связанного с заменой визуализации и с донесением ценностей и идей ребрендинга. Для нас основные этапы будут осуществляться в 2006 году.

Достойный результат

 — Есть ли у вас представления о достигнутом эффекте ребрендинга? Как вы оцениваете уже полученные результаты?

 — Эффект мы, конечно, просчитываем. Но, если честно, в банковской сфере сделать это очень сложно, потому что процесс оценки капитализации бренда, оценки увеличения капитала бренда затруднен. В прошлом году, впервые Interbrand проводил оценку капитала брендов на российском рынке. Альфа-Банк вошел в десятку крупнейших и был оценен в $343 млн. Мы считаем, что капитал нашего бренда больше. И, конечно, процесс ребрендинга будет вести к его дальнейшему росту. Сейчас мы можем сказать, что с унификацией внешнего вида отделений, с той энергетикой, которую привнес красный цвет, традиционно ассоциирующийся с энергией, жизненной силой и даже некоторой агрессивностью, наш бренд стал более заметен на рынке. Он раньше был вторым по спонтанной узнаваемости по сравнению со Сбербанком, а по узнаванию с подсказкой мы делили с ним первое место. Это — очень достойный результат.

Сейчас, несмотря на возрастающие вложения в рекламу и активность в банковском секторе со стороны конкурентов, мы сохранили и укрепили свои позиции. Сам процесс обновления бренда привлек внимание потенциальных клиентов, люди чаще стали заходить в наши отделения.

Очень важно, как себя ощущают сотрудники внутри организации. Когда они выступают, как одна команда с одной целью, это дает огромный положительный импульс для развития всего бизнеса. Вот это командообразующее начало, которое заключено в общем бренде и создает такой настрой внутри организации, что кажется, что любые «горы можно сдвинуть». Этот субъективный фактор приносит объективные результаты. Мы очень успешно закончили прошлый год, прибыль выросла, число клиентов увеличилось, открываются новые филиалы и отделения по всей стране.

 — Предполагаются ли дальнейшие изменения нового бренда?

 — Нет, но продолжать развитие обновленного бренда будем обязательно. Мы объединили надежность и авторитет Альфа-Банка с энергией и новаторством «Альфа Банк Экспресс». Банк у нас серьезный, но, вместе с тем, всегда относился с юмором к каким-то своим рекламным действиям. Реклама банка очень узнаваема и всегда отличалась особым качеством и стилем. Наш новый бренд еще раз дает нам возможность усилить то положительное, ту новизну, которую Альфа-Банк всегда привносил на рынок. У нас традиционно был и остается новаторский подход к тому, что мы делаем для продвижения продуктов. Мы, например, в прошлом году размещались в компьютерной игре «Ночной дозор».

И в неудачных изменениях всегда скрыта возможность успешного продвижения

 — Изучался ли во время ребрендинга, или, может быть, накануне опыт ваших коллег-конкурентов? Вы могли бы привести удачные примеры? По какому пути вы никогда бы не пошли?

 — Сложно оценивать, потому что мы не знаем финансовых результатов коллег, они почти никогда не обнародуются. Но примеры на российском рынке, скорее, небанковские. В последнее время очень ярко проводит ребрендинг «Билайн». Вы можете видеть, что с весны прошлого года у них процесс не завершился, а разворачивается дальше. Если в начале это были какие-то отдельные кампании, каждая из которых имела свой лозунг, и они были связаны вместе общей визуализацией, элементами философии, то сейчас рекламные и маркетинговые кампании уже больше привязываются к одной идее.

Вообще сейчас все больше организаций проводят ребрендинг, но я практически не вижу запоминающихся ребрендингов банков — их практически нет. Из международной практики — Visa, наверное, наиболее показательный пример за последнее время, который коснулся и нас, поскольку мы выпускаем очень много карточных продуктов.

Интересен процесс, связанный с ребрендингом «Deutsche Bank», который пошел по пути представления нескольких бизнесов под разными марками. Но впоследствии они поняли, что гораздо более эффективно продвигать все под одним брендом, и в 2002 году вернулись к единому бренду. И, кстати, сделали очень интересную кампанию по представлению своего нового логотипа…

Поэтому, наверное, в неудачных изменениях всегда скрыта возможность успешного продвижения. Я не хотел бы кого-либо критиковать, потому что у каждого бизнеса есть свои причины проводить ребрендинг. Я считаю, что если от подобных изменений выигрывает клиент, то это — самое главное. Поэтому лучше всего спрашивать у клиентов. А клиент голосует тем, продолжает ли он покупать продукты и сервис какой-то конкретной организации, или нет. Если мы видим успешное развитие организации в виде бизнес-показателей на рынке, то это является главным свидетельством успешности проводимых изменений.

Рост не ради роста, главное — улучшить качество обслуживания

 — Вы сказали, что по итогам прошедшего года Альфа-Банк добился высоких результатов. Ожидаете ли вы улучшения их к концу этого года в связи с процессом ребрендинга?

 — Нам не нужен рост ради роста. Мы намерены сохранить и улучшить качество обслуживания. Пока наши планы реализуются так, как мы хотим, но нам предстоит еще много сделать, повода для самоуспокоения нет. Поэтому мы продолжаем активно работать. Иногда ограничиваем себя в каких-то рекламных действиях, чтобы не создавать очередей в наших отделениях. Но даже то, как мы представили наш бренд визуально, само по себе привлекает внимание.

Мы в процессе достижения к цели. По тому, как реагируют наши клиенты на то, что мы делаем, понимаем, что изменения — положительные. Но пока прошло еще достаточно непродолжительное время для того, чтобы их можно было считать стабильными. Я думаю, что от последовательности наших действий будет зависеть и конечный результат.

 — Какова, на ваш взгляд, роль руководства, маркетологов, рекламщиков банка в этом процессе?

 — В процессе осуществления ребрендинрга были задействованы все эти службы. Соблюдено единство коммуникаций по всем линиям, о которых вы спрашиваете. Здесь и маркетинг, и PR, и реклама, и банковские технологии. В нашем случае, поддержка Департамента управления качеством процессов и проектов и Дирекции по управлению персоналом была также очень важна. Это — наш общий успех, потому что мы действовали как одна команда, мы вместе работали над содержанием, и вместе реализовывали его. Поэтому от наших слаженных действий, я считаю, очень много зависело, и я очень доволен тем, как нам удалось внутри коллектива реализовать те возможности, которые предоставлял нам ребрендинг, как процесс.

В Альфа-Банке очень крепкая команда профессионалов и очень много сильных личностей, имеющих свое мнение. Конечно, мнения не всегда совпадают, но то, что привносят люди с опытом и позицией в обсуждение, в конечном счете, влияет на качество результата. Дирекция по маркетингу выступала катализатором процесса и, в какой-то степени, занималась проектным мендежментом внутри компании. Полагаю, что в ходе дискуссий мы выбрали самое верное решение. А о результате уже судить рынку, не нам.

Ребрендинг — это стремление к улучшению и постоянному совершенствованию

 — Опытом с коллегами будете делиться?

 — Успех не является чем-то гарантированным. Те, кто достигает успеха, и кого можно считать успешными людьми, не считают успех константой. Достигнув желаемого, они ставят себе следующую цель и стремятся ее воплотить в жизнь. Мы тоже успех ассоциируем с движением к новому — намечаем себе более высокие цели, сами себе поднимаем планку. Мы стараемся полнее знать, что требуется ведущему частному банку для сохранения лидерства на рынке. И поэтому мы стремимся понять наших клиентов, партнеров, рынок в целом, и те изменения, которые происходят в обществе, чтобы соответствовать им не только сейчас, но и в будущем. Поэтому для нас ребрендинг — это стремление к улучшению и постоянному совершенствованию.

Я не хотел бы никому навязывать свои советы, но если мы своими действиями помогаем нашим коллегам развивать их бизнес, если банковский рынок становится более цивилизованными, если повышается уровень обслуживания клиентов, то это уже само по себе является хорошим результатом. Опытом делиться готовы, потому что, в конечном счете, от этого выиграют все отечественные банки. И, если мы с помощью наших действий повысим доверие населения к банковской системе, то лучше будет для всех. Если другие участники рынка сочтут наши действия полезными для каких-то собственных проектов — я буду этому только рад!